Стандарты управления проектами 

1. Виды стандартов управления проектами
2. Основные международные стандарты 
3. PMВОК (Project Management Body of Knowledge)
4. ICB (IPMA Competence Baseline)
5. ISO 10006
6. Стандарты зрелости управления проектами
7. Организационная зрелость по управлению проектами

Виды стандартов управления проектами

На сегодняшний день существует несколько видов стандартов управления проектами:

• Корпоративные. Используются внутри одного отдельного предприятия или группы родственных предприятий и разработаны специально для этих целей.
• Международные. Такие стандарты имеют международное значения и применяются в ряде стран.
• Частные. Такие комплексы знаний предлагаются для использования как частными лицами, так и любыми организациями и компаниями.
• Общественные. Подобные стандарты разработаны и приняты каким-то обществом специалистов;
• Национальные. Разработаны внутри отдельно взятого государства и получившие национальный статус. 

Основные международные стандарты 

Международные стандарты управления проектами – это системы, что включат в себя детальное описание требований к управлению проектами, а также аудит, консалтинг, обучение, тестирование и другие элемент. На сегодняшний день в мире используется несколько основных стандартов.

PMВОК (Project Management Body of Knowledge)

Разработанный Американским институтом управления проектами (ANSI), этот стандарт регулярно обновляется. Последняя редакция под названием The Guide to the PMBOK, 4th Edition была принята в 2008 году. Изначально данный стандарт разрабатывался, как общенациональный американский стандарт, но сегодня имеет мировое значение. 

Его базис – процессный подход к управлению проектами. Специально подобранные элементарные процессы применяются для формирования процедуры управления проектами, строящимися по осевому принципу. 
Также PMBOK включает в себя обобщенные принципы и подходы, использующиеся с области проектного менеджмента. Они так формализованы и структурированы, была возможность применять их во многих ситуациях и проектах.

Девять областей знаний, связанных с управлением проектами, описаны детально:

• управление контрактами проекта;
• управление рисками проекта;
• управление взаимодействием в проекте;
• управление человеческими ресурсами проекта;
• управление качеством проекта;
• управление стоимостью проекта;
• управление сроками проекта;
• управление содержанием проекта;
• управление интеграцией проекта.

Каждая из вышеописанных областей знаний включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджерами в ходе реализации проекта на любом из этапов. Процессно-ориентированный подход в управлении проектами стандарта РМВОК подразумевает детальное описание документов, что необходимы для исполнения проекта, а также входных данных, методов и средств, что будут применяться для реализации проекта. 

ICB (IPMA Competence Baseline)

Это международный нормативный документ, что определяет систему международных требований к уровню квалификации и компетентности менеджеров проектов. Его автор - международная ассоциация IРМА (International Project Managers Association).  На базе этого стандарта составляются требования к компетентности менеджеров проектов во всех странах, имеющих членство IPMA, а их национальным системам обязательно иметь соответствие ICB IPMA и быть официально утвержденными соответствующим органом ICB.

На сегодняшний день 16 стран-участников уже ратифицировали свои национальные своды знаний согласно требованиям ICB, а для вдвое больше стран-участников стандарт IPMA является базой для создания национальных сводов знаний. 

В отличие от РМВОК, стандарт ICB придерживается компетентностного и деятельностного подхода. Это значит, что он определяет сферы компетентности и квалификации проекта, а также принципы оценивания уровня кандидата на получение сертификата менеджера. В ICB включено двадцать восемь основных элементов и четырнадцать вспомогательных. Все они определяют сферы требований к знаниям и компетентности кандидата, а также его профессионализму. 

Стандарт ICB базируется на национальных разработках нескольких стран, входящих в IPMA: немецких PM-Kanon и PM-ZERT/GPM, французских Criteres d'analyse и AFITEP, британской Body of Knowledge of АРМ, а также швейцарских Beurteilungsstruktur и VZPM.

Не нашли то, что искали?

Попробуйте обратиться за помощью к преподавателям

Тип работы Выберите тип работыКонтрольнаяРешение задачКурсоваяРефератОнлайн-помощьТест дистанционноДипломЛабораторнаяЧертежОтчет по практикеЭссеОтветы на билетыПрезентацияПеревод с ин. языкаДокладСтатьяСочинениеМагистерская диссертацияКандидатская диссертацияБизнес-планПодбор литературыШпаргалкаПоиск информацииРецензияДругое

Предмет

E-mail

Узнать стоимость

это быстро и бесплатно

Каждая из национальных ассоциаций, имеющих членство в IPMA, отвечает за утверждение и формирование собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB), которые должны соответствовать ICB, но с учетом собственных культурных и национальных особенностей. Специальный комитет IPMA впоследствии оценивает и ратифицирует Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

ISO 10006

Это базовый документ в серии стандартов ISO, что подготавливаются техническом комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

В данном стандарте основной упор делается на принцип эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данных, а не лишь процессе контроля финального результата. 
Серия стандартов ISO разделяются на две отдельные категории. Первая категория включает в себя те процессы, что участвуют в цикле обеспечения продукта проекта (проектировании, производстве и проверке).

Данные процессы детально описаны в стандарте ISO 9004–1.
Вторая категория стандартов – это непосредственно ISO10006, включающий в себя все процессы, связанные с управлением проектом. 

Стандарт ISO10006 рассматривает десять групп процессов управления проектом:

• Группа №1 – процесс разработки стратегии, которая концентрирует проект на том, чтобы определить направление хода работ и удовлетворить потребности заказчика.
• Группа №2 – охватывает управление взаимосвязями проектов.
• Группы №3-№10. Сюда водят все процессы, так или иначе связанные с проектным заданием, обеспечением материально-техническими ресурсами, сроками, затратами, информацией, кадрами, а также рисками. 

Стандарт ISO10006 составлялся специально для проектов широкого спектра, как с краткосрочной, так и с долгосрочной перспективой, а также для самых разных условий. Но при этом стандарт не учитывает сам тип проектируемого продукта, поэтому рамочные требования, что положены в его основу, необходимо впоследствии адаптировать к определенным условиям разработки и выполнения определенного проекта. 

Ключевые определения и терминология заимствованы из стандарта ISO8402, а на всех этапах управления проектов применяют задачи и процессы менеджмента качества. 

Национальные стандарты формируются на основе международных стандартов. На сегодняшний день в РФ отсутствуют национальные стандарты, но в 2001 году Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) были созданы «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов», базирующиеся на основе стандарта IPMA. Уже зарегистрирован перевод стандарта ISO 10006:2003, а в частном порядке широко используется стандарт PMI в качестве основы для корпоративных стандартов во многих компаниях. 

Стандарты зрелости управления проектами

Рассматривая стандарты управления проектами, нельзя не остановиться и не рассмотреть стандарты зрелости управления проектами, которые также имеют статус международных. Еще в 2004 году PMI разработал стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию выявления состояния управления проектами в организации. 

Организационная зрелость по управлению проектами

Такая категория, как организационная зрелость по управлению проектами предназначается для описания способности компании отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы с максимальной эффективностью поддерживать достижение основных целей компании. 
В нижеприведенной таблице представлена общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами.

Главное предназначение ОРМЗ – стать стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.Стандарт ОРМЗ – это комплексный подход, целью которого является помощь организациям в оценке и развитии собственных возможностей по эффективной реализации проектов.

Сложно разобраться самому?

Попробуйте обратиться за помощью к преподавателям

Тип задания Выберите тип заданияКонтрольнаяРешение задачКурсоваяРефератОнлайн-помощьТест дистанционноДипломЛабораторнаяЧертежОтчет по практикеЭссеОтветы на билетыПрезентацияПеревод с ин. языкаДокладСтатьяСочинениеМагистерская диссертацияКандидатская диссертацияБизнес-планПодбор литературыШпаргалкаПоиск информацииРецензияДругое

Предмет

E-mail

Узнать стоимость

это быстро и бесплатно

Это ключевой стандарт к организационной зрелости управления проектами и в него входят три элемента, взаимно зависимых друг от друга:

1. Знание. Комплекс, включающий в себя сто наиболее эффективных практик по управлению проектами, характеризующих определенные уровни организационной зрелости управления проектами;
2. Оценка. С помощью этого инструмента организации могут эффективно оценивать собственный уровень текущей зрелости управления проектами и устанавливать области, где необходимо провести комплекс работ по улучшению. 
3. Улучшение. Этот элемент появляется, когда организация решает развивать практику управления проектами и перейти на более высокий уровень зрелости. С его помощью возможно создать наиболее эффективную схему развития управления проектами для достижения максимального результата. 

Важным отличием этого стандарта является уникальная база данных, включающая в себя сто наиболее эффективных и успешных практик, а также описания нескольких тысяч самых важных критериев успеха, результатов и другой информации, что характеризует развитие зрелости управления проектами в организации. 

Изначально ОРМЗ создавался таким образом, чтобы быть максимально понятным и доступным, а также простым в использовании и настраиваемым под определенного потребителя. Поэтому его легко можно брать в качестве базы для стандарта управления проектами – это позволит организации с успехом трансформироваться в состояние эффективности, когда текущие проекты выполняются согласно стратегическим планам и в пределах установленных сроков и бюджета.